در بسیاری از کسبوکارها، وقتی مشکلی به وجود میآید اولین واکنش این است که سریعاً یک راهحل اجرا شود؛ نیروی جدید استخدام شود، نرمافزار تازهای وارد سازمان شود، ساختار تغییر کند یا جلسههای بیشتری برگزار شود.
اما اگر ریشه مسئله درست شناسایی نشده باشد، ممکن است بعد از مدتی همان مشکل با شکل دیگری دوباره برگردد.
عارضهیابی سازمانی کمک میکند قبل از شروع اصلاحات، مشخص شود مسئله اصلی دقیقاً کجاست و کدام موضوع باید در اولویت قرار بگیرد.
۱. مشکلات سازمان مرتب تکرار میشوند
اگر مسئلهای چند بار حل شده اما دوباره ظاهر میشود، احتمال دارد فقط نشانههای آن را برطرف کرده باشید، نه علت اصلی را.
مثلاً تأخیر در انجام کارها ممکن است در ظاهر مشکل عملکرد کارکنان باشد، اما ریشه آن میتواند در ابهام مسئولیتها، فرآیند نامناسب یا تصمیمگیری کند مدیریتی قرار داشته باشد.
وقتی مسائل تکرارشونده میشوند، بررسی ریشهای اهمیت بیشتری پیدا میکند.
۲. مدیرعامل درگیر تقریباً همه چیز است
یکی از نشانههای مهم، وابستگی بیش از حد سازمان به یک یا چند فرد کلیدی است.
اگر برای بسیاری از تصمیمهای روزمره باید مدیرعامل حضور داشته باشد، ممکن است سازمان با مشکلاتی در زمینه تفویض اختیار، ساختار مسئولیتها یا سیستمیسازی روبهرو باشد.
این وضعیت معمولاً با بزرگترشدن کسبوکار بیشتر خودش را نشان میدهد.
۳. واحدها زیاد کار میکنند، اما خروجی نهایی رضایتبخش نیست
گاهی همه مشغولاند، جلسهها برگزار میشوند و کارکنان ساعت زیادی کار میکنند؛ اما در نهایت نتیجهای که مدیریت انتظار دارد ایجاد نمیشود.
در چنین شرایطی باید بررسی کرد:
آیا اولویتها روشناند؟
آیا واحدها در یک جهت حرکت میکنند؟
آیا فرآیندها با یکدیگر هماهنگاند؟
آیا شاخصهای عملکرد درست تعریف شدهاند؟
مشغولبودن با اثربخشبودن یکسان نیست.
۴. بین واحدهای سازمان اصطکاک دائمی وجود دارد
فروش میگوید مشکل از تولید است، تولید مشکل را به خرید نسبت میدهد و بخش دیگری معتقد است تصمیمهای مدیریت دلیل اصلی هستند.
اختلاف بین واحدها همیشه غیرطبیعی نیست؛ اما اگر این اختلافها دائماً تکرار شوند و هیچکس تصویر کاملی از مسئله نداشته باشد، احتمالاً یک گلوگاه سیستمی وجود دارد.
در این شرایط، نگاه بیطرفانه به کل سازمان میتواند کمک کند ارتباط میان مشکلات بهتر دیده شود.
۵. نمیدانید اصلاحات را از کجا شروع کنید
گاهی مدیر بهخوبی میداند که «چیزی درست کار نمیکند»، اما تعداد مسائل آنقدر زیاد است که اولویت مشخصی وجود ندارد.
ساختار؟
منابع انسانی؟
فرآیندها؟
فروش؟
مدیریت عملکرد؟
استراتژی؟
اگر همه چیز به نظر مهم میرسد، خطر این وجود دارد که منابع سازمان بین چند پروژه پراکنده شود و هیچکدام به نتیجه مطلوب نرسند.
یکی از مهمترین خروجیهای عارضهیابی، اولویتبندی مسائل است؛ یعنی مشخص شود اصلاحات بهتر است از کجا آغاز شوند.
عارضهیابی به معنی پیدا کردن «مقصر» نیست
هدف عارضهیابی این نیست که مشخص شود کدام مدیر یا کارمند مقصر است.
هدف این است که سازمان بهعنوان یک سیستم دیده شود و رابطه میان ساختار، افراد، فرآیندها، تصمیمها و عملکرد مورد بررسی قرار بگیرد.
گاهی چیزی که در ظاهر «مشکل نیروی انسانی» دیده میشود، در واقع نتیجه یک فرآیند ضعیف است و گاهی چیزی که «مشکل فرآیند» تصور میشود، به ابهام در تصمیمگیری مدیریتی برمیگردد.
جمعبندی
اگر سازمان شما با مشکلات تکرارشونده، وابستگی بالا به مدیر، اصطکاک بین واحدها، تلاش زیاد با خروجی کم یا ابهام در اولویت اصلاحات روبهروست، احتمالاً قبل از اجرای راهحلهای جدید باید تصویر دقیقتری از وضعیت فعلی ایجاد شود.
سؤال اصلی این نیست که:
«چه چیزی را تغییر دهیم؟»
بلکه ابتدا باید پرسید:
«مسئله واقعی ما دقیقاً چیست؟»
لینک داخلی پیشنهادی: در انتهای مقاله به صفحه «چکاپ و عارضهیابی جامع سازمان» لینک بده و داخل بخش وابستگی به مدیر، یک لینک طبیعی به «بازطراحی ساختار و سیستمیسازی» قرار بده.
بدون دیدگاه